Kapitel 6 …

Steuern, nicht kontrollieren

Eine wesentliche Aufgabe ist neben der Planung das Controlling. Bei meiner Literaturrecherche fiel mir auf, dass der Begriff »Controlling« in unseren Breiten gerne missverstanden wird. Das Wort stammt ursprünglich aus dem Englischen und bedeutet nicht »Kontrolle«, sondern »Steuerung«. Prozesse zu steuern, ist ein sehr wichtiger Teil der Unternehmensführung. Wenn Arbeitsabläufe nicht richtig gesteuert werden, resultieren daraus höhere Kosten und Aufwände.

Werden zum Beispiel Termine überzogen, laufen alle Mitarbeiter auf einmal wie in einem Ameisenhaufen durcheinander und versuchen verzweifelt, die Situation zu retten. Irgendwann meldet sich dann der Kunde und fordert Ergebnisse ein. Die daraus entstehenden Krisenpläne verursachen Sonderaufwendungen, Überstunden, Nachtarbeit, Sonderfahrten, erhöhtes Reporting und einen steigenden Kommunikationsaufwand. Dies wird mit unserem neuen System und einer besseren Planung der Geschäftsprozesse verhindert.

Gehen wir einmal zurück zum Ursprung der Unternehmenssteuerung. Das operative Controlling hat sich mit der Zeit aus der Praxis heraus geformt. Die Entwicklung bzw. die aufeinander aufbauenden Prozesse werden gerne in einer Treppenstruktur dargestellt (von oben nach unten).

1. Finanzbuchhaltung
2. Kosten-/Leistungsrechnung
3. Operative Planung
4. Operatives Controlling
5. Taktische Planung
6. Taktisches Controlling
7. Strategische Planung
8. Strategisches Controlling
9. Strategisches Management

Die Ziele des Controllings sind vereinfacht gesagt, das nachhaltige Steuern der Geschäftsabläufe von der ersten Treppenstufe bis zur letzten. Wenn wir zu stark mit den unteren Prozessen, wie Buchhaltung und Kosten-/Leistungsrechnung, beschäftigt sind, fehlt uns die Zeit für die oberen Bereiche, wie das Strategische Controlling und die Strategische Unternehmensführung.

Effizientes Controlling muss gleichzeitig auf die verschiedenen Veränderungen über die einzelnen Prozesse hinweg reagieren können, um notwendige Maßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Eine Visualisierung von Informationen und ein damit verbundenes sofortiges Erkennen von Veränderungen kann Mehraufwendungen verhindern.

Vergleichbar ist das mit der Seefahrt. Dort hat man zur groben Orientierung eine Seekarte. Mit einem Lot wird die aktuelle Wassertiefe gemessen. Eine Logge ermittelt die Fahrtgeschwindigkeit und ein Radar erkennt eventuell auftretende Störungen. Um vorwährts zu fahren wird geschaut, aus welcher Richtung der Wind kommt und versucht, auf die auftretenden Windveränderungen einzugehen und auf Kurs zu bleiben. Man kann natürlich ambitioniert mit Vollgas vorausfahren. Es kann jedoch passieren, dass plötzlich ein Eisberg vor dem Bug auftaucht – der Rest der Geschichte ist bekannt.

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Quellen

Prof. Dr. Liane Buchholz / Strategisches Controlling – Grundlagen, Instrumente, Konzepte / 1. Auflage 2009 / Gabler, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden

Franz J. Brunner / Japanische Erfolgskonzepte – KAIZEN, KVPN, Lean Product Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production System, GD3 – Lean Development / 3. überarbeitete Auflage 2014 / Carl Hanser Verlag München Wien